För någon vecka sedan fastnade jag framför ett inslag om 996-modellen. Att jobba från 9 till 21, sex dagar i veckan. I vissa bolag beskrivs det som ett ideal, som om ständig tillgänglighet vore samma sak som driv, skriver Jeanet Corvinius i sin senaste krönika.
Jag ser den i små, vardagliga signaler. När mötet drar över och någon säger: ”Vi tar det i kväll i stället.” När en avvikelse dyker upp sent i projektet eller produktionen och det blir underförstått att platschefen, installatören, projektledaren eller projektören löser det, oavsett klockslag. I slutskedet, när besiktningen närmar sig och trycket från beställare, underentreprenörer och tidsplaner ökar, är det lätt att tänka att en extra timme här och där inte spelar någon roll. Det kan kännas effektivt i stunden. Problemet är att det som först ser ut som flexibilitet snabbt kan bli en etablerad kultur där arbete alltid går före privatlivet.
Samtidigt möter vi en generation som ställer andra krav. Många yngre lyfter balans, välmående och utveckling när de väljer arbetsgivare. Men de vill också gärna bli chefer, ha sammanhang, bygga relationer, få stöd och utvecklas i det dagliga arbetet. Vi står alltså mitt i två rörelser samtidigt, en dragning mot ständig tillgänglighet i leveransen och en längtan efter balans, lärande och social gemenskap.
För oss i samhällsbyggnadssektorn blir det här extra tydligt. Våra projekt går inte att pausa. Krigen och lågkonjunkturen spär dessutom på kontrollbehovet, med mer uppföljning, mer effektivitet, mer leverans. Jag förstår impulsen. Jag har själv gått och går i fällan att tro att bara ytterligare lite “fix” automatiskt ger bättre resultat. Men erfarenheten säger något annat. När återhämtningen uteblir blir vi sämre ledare. Omdömet försämras, tonen blir kortare och perspektivet smalare. Till sist syns det inte bara i individen, utan i hela projektets välmående och risknivå.
Det finns också en medicinsk verklighet bakom skavet. Mycket långa arbetsveckor är kopplade till ökad risk för allvarlig ohälsa. Utmattning uppstår inte ur tomma intet, utan när långvarig stress inte hanteras. Det vi ibland romantiserar som ”hårt jobb” kan i praktiken bli en riskfaktor.
Här blir kopplingen till machokultur obekvämt konkret. Idén om att jobbet alltid ska komma först lever kvar, det ser vi i vår årliga rapport Machoindex. Bland många finns fortfarande föreställningen att familjeliv och återhämtning inte får stå i vägen för karriären. Det säger något om hur tid och uppoffring fortfarande fungerar som statussymboler, även när vi samtidigt pratar om hållbarhet och långsiktighet.
Och här måste vi vara ärliga, vi kan inte säga att vi vill ha hållbara team och samtidigt belöna ohållbara beteenden. Om sena kvällar och ständig tillgänglighet blir normen spelar det mindre roll vad vi skriver i policyer och värdegrund. Kultur sitter inte i dokument. Kultur sitter i det som faktiskt händer en torsdagkväll när någon mejlar sent och ingen vågar låta bli att svara.
Det finns en annan väg, och den börjar i ledarskapet. Att sätta ramar för tillgänglighet och hålla dem. Att följa upp arbetsbelastningen är inte ett extra omtänksamt tillägg, det är själva ledarskapet. För tappar vi kontrollen över belastningen tappar vi också kontrollen över riskerna. Fler fel smyger sig in, tonen hårdnar och människor slits ut.
Om 996-modellen lär oss något så är det hur snabbt ohållbara ideal kan börja beskrivas som framgång. Därför behöver vi i vår bransch göra tvärtom och beskriva hållbar leverans som professionalism. För kvalitet, säkerhet och långsiktighet kräver människor som orkar.
/Jeanet Corvinius, ordförande, Byggcheferna
